對于價投人，什么企業(yè)值得投，什么值不值得投，每個人心里都有一桿秤。對我而言，在投資一個企業(yè)前，我一定會細細研究它的商業(yè)模式，說到商業(yè)模式，作為近些年最火的管理理念之一，商業(yè)模式的概念和要素也眾說紛紜。但就我多年投資企業(yè)的觀察與經(jīng)驗，我思考企業(yè)的商業(yè)模式只有三個維度，我個人稱之為商業(yè)模式金三角，即：競爭優(yōu)勢、護城河與反脆弱。
競爭優(yōu)勢
競爭優(yōu)勢就是與同類企業(yè)相比，怎么創(chuàng)造出差異化，簡單來說，是當狹路相逢時，你怎么“攻”才能“贏”。比如當時京東和淘寶競爭，京東就用“當日達”這個概念來“攻”，用自建的高效物流體系來對打淘寶松散的物流聯(lián)盟，這一“攻”讓京東在商家、產(chǎn)品數(shù)量都不占優(yōu)勢的情況下“贏”得了大量對“時效”有要求的客戶。
競爭優(yōu)勢的點是無窮盡的。更快、更好、更優(yōu)、更低……都是競爭優(yōu)勢。而競爭優(yōu)勢的來源是企業(yè)所具有的能力與資源。比如華為做高端手機，是因為有自己研發(fā)的芯片，所以可以創(chuàng)造更好的體驗優(yōu)勢，根源在于他們擁有近十萬的研發(fā)人員以及二十多年的研發(fā)積累，而小米沒有，所以小米在高端機型上一直打不過華為。
競爭優(yōu)勢是動態(tài)的，可能昨天沒有，今天就能“變”出來超過對手。
護城河
競爭優(yōu)勢是企業(yè)的“矛”，沒有它企業(yè)就無法在廝殺的商業(yè)戰(zhàn)場上生存與成長。但俗話說“打江山易,守江山難”，想要守住江山，還得有“盾”，護城河就是企業(yè)的盾。
簡單來說，護城河就是：你的競爭優(yōu)勢是一日達，而他是半日達，但用戶最終還是選你，這不再是你們倆能力的區(qū)別了，而是你已經(jīng)在用戶心里建起來了一條河，他們不會輕易“邁過”這條河去找別人。
護城河包括：轉(zhuǎn)換成本、品牌效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、獨有資源等等。
護城河是企業(yè)的“守”，但如果沒有競爭優(yōu)勢去“攻”，光防守是沒有用的。如果把做企業(yè)當作是建一座城，首先，我要建城堡，每一個競爭優(yōu)勢都會讓我們的城堡更高、更雄偉。而護城河則是為了讓我這座城的“用戶”不會輕易出去，外面的“敵人”也不容易打進來。如果沒有城，護城河有什么用？
很多公司有著很強的競爭優(yōu)勢，但是護城河很弱，這樣就意味著一旦巨頭下場，他就完全“防”不住。最經(jīng)典的例子就是“米聊”，雷軍曾說，如果不是被a公司抄襲，那么米聊就是今天的微信。米聊當年的競爭優(yōu)勢很強，但他的護城河很弱，所以，當a公司推出的產(chǎn)品擁有了與米聊一樣的競爭優(yōu)勢時，面對a公司護河城基本為零的米聊瞬間敗下陣來。所以，當競爭優(yōu)勢在同行中也出現(xiàn)時，比的就是護城河。
經(jīng)常有人會將競爭優(yōu)勢和護城河混為一談，其實他們有嚴格意義的區(qū)別，一個進攻一個防守；一個是矛一個是盾。有些企業(yè)矛強盾弱、有些企業(yè)矛弱盾強、還有企業(yè)矛強盾強，而兼?zhèn)涔ズ头啦攀莾?yōu)秀的企業(yè)。
反脆弱
最后一個要思考的維度是反脆弱。
反脆弱是一種主觀的結(jié)構(gòu)安排，布局里面蘊含著不確定性。對于這一點，很多人并不理解——有了競爭優(yōu)勢和護城河這兩個指標，已經(jīng)能佐證企業(yè)的投資價值了，為什么還要加一個反脆弱？
其實，我們投資企業(yè)，并不是投企業(yè)過去，而是投資企業(yè)的未來，反脆弱則是綜合了攻與防后，加了一個時間的維度，對整體進的一個結(jié)構(gòu)性安排，以應(yīng)對未來的不確定性。
我們剛有舉例，競爭優(yōu)勢就是“攻”、是建城堡，企業(yè)的競爭優(yōu)勢越強，城堡越高越大，就能吸引更多的用戶；護城河就是“守”，護城河越寬，用戶就越不容易流失。而反脆弱就是在發(fā)展過程中不斷地對企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)做更多應(yīng)對未來的不確定性的安排。
比如，大家建城堡都是用普通的泥沙，而我們建城堡考慮到了臺風、地震等等，所以用了防風抗震的材料，如果臺風、地震沒有發(fā)生，那么我們跟其它城堡并沒有什么區(qū)別，但一旦臺風、地震發(fā)生，他們的城堡開裂甚至倒塌了，而我們的還完好無缺，就意味著我們可能從這種不可知的黑天鵝事件中受益。
雖然反脆弱這個話題很熱門，但是很多企業(yè)并沒有意識到反脆弱的重要性，因為反脆弱是非理性的、主觀的、冗余的，它完全建立在一個不可知之上。就像有人晴天穿雨衣，如果沒下雨，別人會覺得為啥要多此一舉，不僅白花了買雨衣的錢，又沒有起到作用。只有下雨了，別人都淋濕了，而你穿著雨衣，你買雨衣的作用才會凸顯出來，但其實你在穿這件雨衣時，自己也不知道未來會不會下雨，一切都是未知的。
當然，這些比喻對觀察公司的反脆弱來說，都很抽象。所以我自己總結(jié)了反脆弱的五個方面，包括：
反產(chǎn)品脆弱
反組織脆弱
反行業(yè)脆弱
反區(qū)域脆弱
反人類脆弱
如果我們以騰訊公司來舉例，就是以下這些思考：
（1）反產(chǎn)品脆弱，我們要思考是：假設(shè)企業(yè)的其中一個產(chǎn)品消失，會不會對企業(yè)造成毀滅性的打擊。比如騰訊微博停運了，但騰訊旗下還有一堆的產(chǎn)品，所以一個騰訊微博停運并不會對騰訊帶來重大打擊。
（2）反組織脆弱，假設(shè)企業(yè)中某一個人或某一個團隊會離開，那么，企業(yè)能不能正常運轉(zhuǎn)。比如現(xiàn)在騰訊的明星產(chǎn)品經(jīng)理張小龍離開騰訊，會不會影響騰訊的發(fā)展？答案是不會。
（3）反行業(yè)脆弱，假設(shè)整個行業(yè)都覆滅了，企業(yè)能不能照常發(fā)展。2021年雙減政策，讓培訓(xùn)行業(yè)遭遇重創(chuàng)，騰訊從2014年以來開始布局教培行業(yè)，投資了數(shù)十個教育類企業(yè)，這個政策可能讓騰訊損失了上百億，但依然不會影響他發(fā)展的步伐。
（4）反區(qū)域脆弱，假設(shè)出現(xiàn)區(qū)域性政策影響時，企業(yè)能不能度過難關(guān)。如果中國不讓騰訊立足了，那么騰訊能不能依靠其它國家的業(yè)務(wù)量繼續(xù)發(fā)展？
（5）反人類脆弱，這是反脆弱的終極考驗，也就是思考人類未來會不會發(fā)生世界大戰(zhàn)，如果有，騰訊會用什么手段來保證公司的存活。
這五個反脆弱的層次是遞增的，企業(yè)需要根據(jù)自己的企業(yè)個性去逐步布局，如果我們是一個小公司，連產(chǎn)品脆弱都不能“反”，就不應(yīng)該去考慮反脆弱的終極篇——反人類脆弱。
反脆弱是針對無知、失控所做出來的安排，它是不斷進行的。我們知道，任何生命都是要走向滅亡的，而反脆弱就是對生命周期的延長的布局。優(yōu)秀企業(yè)的生命周期越長，對投資人來說則獲利機會越多，所以反脆弱這個維度是一定要思考的。
近年來，很多企業(yè)對競爭優(yōu)勢和護城河在考慮得很周全，但在反脆弱這塊則有所欠缺，希望隨著時間的推移以及越來越多的危機事件，能讓更多的企業(yè)認識到反脆弱的重要性，盡早建立起企業(yè)的商業(yè)模式金三角，成長為基業(yè)長青的優(yōu)秀企業(yè)。