o2o本質(zhì)上只是一種營銷的思維方式，一種能夠以互聯(lián)網(wǎng)式的思維方式來考慮新的競爭力而已。
首先，什么是o2o？
在互聯(lián)網(wǎng)上鍵入o2o這個關(guān)鍵詞，線上的答案各式各樣。比較集中的說法為：o2o這個簡稱的全稱為online to offline，又被稱為線上線下電子商務(wù)，也就是在現(xiàn)實世界中商品或者服務(wù)，與線上的相關(guān)服務(wù)建立起關(guān)聯(lián)的一種移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。
可以稱得上是電商時代的第n代變異品，區(qū)別于傳統(tǒng)的b2c、b2b、c2c等電子商務(wù)模式。說它變革是因為他并非永遠只在電腦、手機屏幕上以圖像的姿態(tài)來吸引點擊，通過交流與溝通，把人們從虛擬交易平臺上引流到現(xiàn)實的商店里。
也有人說o2o只是讓商家多一個了解消費者購物信息的渠道，方便商家對消費者購買數(shù)據(jù)的搜集，進而達成精準(zhǔn)營銷的目的，更好地維護并拓展客戶。
那么，o2o的本質(zhì)是什么？
o2o本質(zhì)上就是把線上的消費者帶到現(xiàn)實的商店中去參與體驗消費：在線支付線下商品、服務(wù)，再到線下去享受服務(wù)。
通過打折團購（如groupon）、提供信息、服務(wù)預(yù)定（如opentable）等方式，把線下商店的消息推送給互聯(lián)網(wǎng)用戶，從而將他們轉(zhuǎn)換為自己的線下客戶。這樣線下服務(wù)就可以用線上來攬客，消費者可以用線上來篩選服務(wù)，還有成交可以在線結(jié)算，很快達到規(guī)模。換句簡單的話說便是：人們從接觸屏幕到接觸商品，從坐著打電腦、低頭看電話，到走出家門，親自去接觸產(chǎn)品。o2o本質(zhì)上只是一種營銷的思維方式，一種能夠以互聯(lián)網(wǎng)式的思維方式來考慮新的競爭力而已，將互聯(lián)網(wǎng)上無法做到的體驗感實景化。做實體營銷的傳統(tǒng)企業(yè)很清楚基于體驗的行為能帶來的好處在于，產(chǎn)品感受真實化，具有服務(wù)細節(jié)，包含銷售過程，我們也通常稱之為完美過程服務(wù)，簡稱美程服務(wù)，在這個過程中最有可能做到連帶銷售，提升人均客單價，從而達到極高的轉(zhuǎn)化率與回報率。
相對來說o2o的模式更符合一種本地化的特色，由客戶在線上定制服務(wù)或商品，然后到線下進行現(xiàn)場體驗，這是一種極具地域性的個性化服務(wù)，就近，快速的享受到服務(wù)，這本身就是客戶真實的需求。筆者觀點，o2o并非許多專家高呼的發(fā)現(xiàn)了新藍海。
o2o模式目前主流的思路有三類:
第一類是線上為線下引流。
類似大眾點評、團購網(wǎng)以及一些垂直性網(wǎng)站，通過線上的流量、信息和產(chǎn)品聚集，給線下合作商家?guī)Э蛻?，線上平臺從中賺取傭金，這類模式約在2010年左右興起，這種模式主要是互聯(lián)網(wǎng)人創(chuàng)業(yè)的平臺為主。
第二類是線上線下銷售渠道并行。
線下有很多門店，線上有官網(wǎng)或天貓?zhí)詫毜?，這個模式目前大量傳統(tǒng)企業(yè)在用，其中會有線上線下價格沖突、總部與加盟商沖突的問題，畢竟中國企業(yè)的骨子里就有價格戰(zhàn)特點，在實體營銷環(huán)境里對競爭對手有一種流行的打法：我多賣一件你就少賣一件，我多賣一季你離死就不遠了。
其實不只上傳統(tǒng)企業(yè)，這連那些年輕的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)我們也看到了類似的基因。很多傳統(tǒng)企業(yè)也在努力想辦法讓線上線下銷售的產(chǎn)品規(guī)格或品類不一樣，讓線上與線下品牌形成呼應(yīng)，但這個辦法對于企業(yè)的供應(yīng)鏈造成了較大的壓力。
第三類 是線下為線上導(dǎo)流。
即充分利用線下門店的體驗優(yōu)勢，和線上的購物支付快遞等服務(wù)優(yōu)勢，實現(xiàn)“線下體驗+線上銷售”模式。現(xiàn)在很多消費者尤其是女性消費者買服裝、鞋和箱包類產(chǎn)品，經(jīng)常是到商場試穿某品牌款式，然后記下款式，回到家到線上購買。
上述幾種o2o模式，第二種和第三種主要針對已有線下基礎(chǔ)的傳統(tǒng)企業(yè)，兩種模式各有利弊，很多時候是被動無奈的選擇，畢竟線下基礎(chǔ)存在已久，要全新改造很難，對于一個完成產(chǎn)品研發(fā)，準(zhǔn)備建設(shè)營銷體系的新生企業(yè)，因為是一張白紙，反而有機會塑造更優(yōu)秀的模式，如一些在互聯(lián)網(wǎng)上成長起來的品牌。
第三種模式的出現(xiàn)并非企業(yè)所愿，也是讓傳統(tǒng)企業(yè)最為困惑的模式，特別是那些那些以平臺為生的賣場，零售業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)大潮中是那么的脆弱，比如紅星美凱龍抵制天貓的行動。而那些生產(chǎn)型自主品牌的傳統(tǒng)企業(yè)也同樣面臨著挑戰(zhàn)，在實體渠道越強勢的品牌越擔(dān)心這種沖擊，十幾年甚至二、三十年的苦心經(jīng)營，面對互聯(lián)網(wǎng)在潮也同樣不堪一擊。