國內(nèi)快遞國際化拓展的著眼點(diǎn)和落腳點(diǎn)在哪里?一是“距離上由近及遠(yuǎn)進(jìn)行拓展”，先在新加坡、日韓等國家和地區(qū)開辟線路試水業(yè)務(wù)，待經(jīng)營穩(wěn)定后逐步拓展到北美、歐洲;二是“跟隨國內(nèi)原有主要商業(yè)類客戶的國際快遞需求進(jìn)行擴(kuò)張”，這可以有效減小業(yè)務(wù)開展初期的營收壓力;三是“密切把握新機(jī)遇和新趨勢(shì)”，市場(chǎng)需求是快遞業(yè)務(wù)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，海淘業(yè)務(wù)就引導(dǎo)快遞企業(yè)有意識(shí)地拓展了歐美地區(qū)的進(jìn)口服務(wù)。
另外就是并購，網(wǎng)絡(luò)拓展速度的重要性、優(yōu)質(zhì)標(biāo)的企業(yè)的稀缺性都會(huì)刺激國內(nèi)快遞企業(yè)積極進(jìn)行海外并購。自1998年以來，fedex累計(jì)并購超過16家公司，ups 累計(jì)并購40多家公司。標(biāo)的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)與業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略的契合性、企業(yè)規(guī)模、運(yùn)營質(zhì)量、股權(quán)結(jié)構(gòu)的簡單程度以及對(duì)出售股權(quán)的開放程度等，是企業(yè)在進(jìn)行海外并購時(shí)更需要關(guān)注的因素。國內(nèi)快遞國際化的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避如下。
(1)遵紀(jì)守法。每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，行業(yè)監(jiān)管對(duì)品牌、資金、技術(shù)、管理等都有市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻，規(guī)避當(dāng)?shù)胤珊驼唢L(fēng)險(xiǎn)是第一位。國際快遞被duft巨頭控制著，但這些企業(yè)也在國際化上吃過苦頭。例如，由于中國法律和相關(guān)政策起初并不允許外資企業(yè)在中國經(jīng)營快遞業(yè)務(wù)，幾大公司進(jìn)入中國后的很長時(shí)間內(nèi)都要借助與中國企業(yè)的合作來開展業(yè)務(wù)，以國際航空快遞為主要切入點(diǎn)，十分循規(guī)蹈矩。
事實(shí)上，歐美等國家和地區(qū)的法律法規(guī)在細(xì)節(jié)規(guī)范和執(zhí)行力度上更為嚴(yán)格。比如，2009年，dhl 就曾由于向伊朗、蘇丹和敘利亞三國進(jìn)行非法運(yùn)輸違反了美國禁運(yùn)條例，被罰款940萬美元;2012年，ups等14家企業(yè)，由于在2002-2007年間運(yùn)行價(jià)格聯(lián)盟、操縱貨運(yùn)價(jià)格，被歐盟罰款1.69億歐元;2013年年底，由于涉嫌配送走私香煙，紐約市起訴fedex，索賠5200萬美元巨款;2015年，法國監(jiān)管競(jìng)爭(zhēng)管理局對(duì)包括dhl在內(nèi)的20家物流公司開出67億歐元的巨額罰單……因違規(guī)經(jīng)營被罰，此類事例不勝枚舉。
近年，中國企業(yè)在海外遭遇訴訟和罰款的新聞已屢見不鮮，其中很重要的一個(gè)原因就是企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)不熟悉，不知道很多在中國本十合法合理的行為在一些國家是違法的。這方面勢(shì)必要加強(qiáng)“探路”，提前制定相關(guān)措施，做好應(yīng)訴的萬全準(zhǔn)備。
(2)戒急用忍。無論企業(yè)實(shí)力如何，國際化欲速則不達(dá)，要穩(wěn)步謹(jǐn)慎開拓國際網(wǎng)絡(luò)。dhl 于2009年全資收購全一快遞等三家公司，以拓展該項(xiàng)中國國內(nèi)業(yè)務(wù)，在整合失敗反復(fù)虧損后，低售退出內(nèi)地快遞市場(chǎng);tnt 也曾收購華宇快運(yùn)，以復(fù)制其在歐洲的陸運(yùn)優(yōu)勢(shì)，然而也折戟敗北。
看準(zhǔn)了市場(chǎng)，更需要做好一個(gè)很長的前期準(zhǔn)備。從輕車熟路的中國內(nèi)地出發(fā)，遠(yuǎn)赴人生地不熟的海外開展業(yè)務(wù)，這對(duì)中國快遞企業(yè)絕非一樁簡單的事。業(yè)內(nèi)有太多的前車之轍，跨國之路貴在穩(wěn)健，初期可按借船過河的合作形式，或先點(diǎn)后面的分步拓展。例如，ups 進(jìn)入中國之初，首先與中外運(yùn)、海航等企業(yè)合作。
(3)因地制宜。企業(yè)管理水土不服是國際化的流行通病。如 2012年，13名 ups 公司的員工，利用公司系統(tǒng)的“兩次稱重取小額重量”的漏洞，里應(yīng)外合，侵占運(yùn)費(fèi)近千萬元之巨;在公開披露的dhl管理全一快遞的危機(jī)中，“飛單”成為首當(dāng)其沖的問題，即業(yè)務(wù)員串通私攬訂單。
作為本身在管理上還有待進(jìn)步的中國快遞企業(yè)來說，一旦在海外運(yùn)作，就要面對(duì)管理技術(shù)和理念，學(xué)習(xí)國際企業(yè)的管理方法，招攬本土人才，加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)貒橐约笆袌?chǎng)和消費(fèi)者的了解，制定本地化的市場(chǎng)和運(yùn)營策略。
縱觀duft幾大國際快遞的發(fā)展歷程，在中國有其成功之處，也有一些失算的地方，這些都是中國快遞海外征途中應(yīng)該注意的。依托跨境電商，國際快遞仍處在爆發(fā)階段，不同的業(yè)務(wù)區(qū)段、不同的口岸流程，綜合性全球一體化快遞凸顯了自己的優(yōu)勢(shì)，通用性、平臺(tái)性、一站式，洲際運(yùn)輸獨(dú)具優(yōu)勢(shì)，他們的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和管理體系仍是中長期參考。