3pl在本質(zhì)上是資源協(xié)調(diào)與組織者，是以解決方案的形式匹配甲方物流需求。合同物流項目一般是通過招標或議標得來的，從前期商務(wù)、投入實施到穩(wěn)定運營及盈利期都有不同的項目階段。3pl業(yè)務(wù)前期的開發(fā)過程也是定制方案的過程，想要在項目運作上取得成功，就必須在開始做之前做足功課，充分理解客戶需求。通常，案例是客戶最為關(guān)注的，如果沒有可參考的相關(guān)案例及完整的市場信息，相關(guān)建議方案就可能存在風險點。
根據(jù)客戶關(guān)注的問題(物流選擇、規(guī)劃和運營管理權(quán)限)，編寫建議書(proposal ),制作出解決方案(solution)、主體設(shè)計及路線圖(roadmap)，詳細準備針對客戶報價邀請(rfq)的答案，最好能突出優(yōu)于競爭對手的亮點，如可靠性、技術(shù)性。對所收集的數(shù)據(jù)進行假設(shè)分析，評估人力、倉庫、sku、發(fā)運量及路線點等運營設(shè)計，測算業(yè)務(wù)范圍、貨量變化與報價體系之間的關(guān)聯(lián)。例如，為了控制項目風險，報價模式采用按實際業(yè)務(wù)量相關(guān)的階梯波動計價，或在熟悉彼此需求的基礎(chǔ)上，結(jié)合固定及變動成本制定總體費用，互擔風險。很多企業(yè)物流部門的人才來自專業(yè)物流公司，他們對物流環(huán)節(jié)較為了解，讓價格嚴重透明化，使得合作更加簡單，“外包合營”只賺取客戶管理費，甚至不存在合同上的差價。
大公司會把物流業(yè)務(wù)外包給不同的3pl，避免單一采購，通過設(shè)定kpi考核指標動態(tài)調(diào)整業(yè)務(wù)量。合同物流項目需要一定的盈利期，很多帶倉儲和系統(tǒng)對接的項目在前期投入上是虧損的，所以簽約年限不宜太短，而甲方更換物流合作商也會有成本。
每當簽下一份合同，3pl都會有詳細的商業(yè)條款，條款里會提及所需要的服務(wù)水平承諾，物流商要按照此標準制定合適的標準操作流程(sop)，有時sop主流程也會成為合約的附件，項目操作團隊按此流程執(zhí)行。通常由售前(bd)或客戶經(jīng)理(ka)應(yīng)對客戶的一手需求，項目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理(pm)組織關(guān)鍵的實施步驟及計劃清單，雖然前期涉及職能部門較少，但在這個階段中會把參與過程落實到細節(jié)。如果在商務(wù)階段承諾了過多的個性化要求，則可能會讓項目的實施投入過大。優(yōu)秀的3pl必定是有科技能力的物流公司，以信息技術(shù)為組織工具，以數(shù)據(jù)為優(yōu)化驅(qū)動力，連接上下游資源，實現(xiàn)解決方案輸出。不同的項目可能sop差異較大，甚至項目團隊需要有一套獨立的管理體系，在項目上線時必須對整個流程進行反復測試，以確保在運營的關(guān)鍵時刻不掉鏈子。例如，售后、宅配等需要面對消費者的項目，相對難以處理，需要特殊客服團隊，對快遞商的質(zhì)量控制管理有時難以觸及。
快遞商丟一個客戶對公司整體影響不會太大，而3pl不同，若流失一個大客戶，則可能會損失一大筆收入，甚至團隊都可能因此解散。3pl有個規(guī)模瓶頸，即無法將服務(wù)進行產(chǎn)品化、運營流程不能在各項目中復制、合同物流項目做得越多越大則管理越難，因此組織結(jié)構(gòu)要不斷優(yōu)化，否則就無法支撐規(guī)模的變化，但管理分級又非常不利于項目制。在項目正軌運行中，仍經(jīng)常面臨各種業(yè)務(wù)變化、成本優(yōu)化等需求，令項目維系陷入進退兩難的境地。所以為了資源整合與成本控制逐步達到平衡，3pl經(jīng)常以workshop形式提出階段性小型內(nèi)部項目，通過持續(xù)優(yōu)化來提升kpi。大部分項目非常依賴于甲方的業(yè)務(wù)增長，而一旦客戶產(chǎn)品或市場出現(xiàn)衰退，提出成本訴求，由于項目成本已經(jīng)很透明，那么項目就可能漸入下線階段。跨境物流更多的是打造標準化運營體系及通用渠道，但面對大客戶及細分賣家，項目化管理也非常有必要。